HMT-Partner_Service_Fünftes _Rad_am_Wagen

SERVICE - ANALYSE, AUSBAU UND PROFITABILITÄT

Im Laufe der Jahre mussten wir schon oft feststellen, dass viele Firmen das lukrative Service- geschäft oder After Sales immer noch sehr brachliegen lassen, als vermeintliche „Reklamations- abteilung“ oder als „5. Rad am Wagen“ verwenden. Teilweise überlassen Firmen anderen Anbietern Ihre Serviceaktivitäten oder ermöglichen den Kunden durch eine aussagefähige und detaillierte Dokumentation (Beschreibung o. Zeichnungen) sich die Teile selbst zu beschaffen und die Wartung selbst durchzuführen. Auch ein typisches Thema ist in vielen Betrieben: der Vertrieb kümmert sich intensiv um die „Neumaschinenprojekte" und lässt dabei oft den Service außer acht. Gelegentlich werden beim Neu-Maschinenverkauf Dienstleistungen oder andere Serviceleistungen (z.B. Teile) sogar als „Naturalrabatte“ ins Rennen geworfen. Nur wenn die Anzahl der Projekte nachlässt, erinnert sich der Vertrieb an das Anpreisen der Service-Dienstleistungen. Auch „eingefahrene“ Organisationsstrukturen, fehlende Service-Strategien und mangelndes Management-Potential bringen es mit sich das der Service die vorhandenen Potentiale nicht wecken oder ausschöpfen kann. Die Aussage, „wir kennen unseren Kunden oder haben ihn im Griff“ lassen wir nicht gelten, da es oft schon daran scheitert, dass der eigene Vertrieb das Serviceportfolio mit den entsprechenden Features nicht genau kennt, oder sich nicht damit auseinandersetzen möchte. In vielen Fällen setzen sich die Unternehmen erst dann intensiver mit dem Service auseinander, wenn sich schon eine negative Entwicklung eingesetzt hat, beispielsweise weil die Umsätze eingebrochen sind, die Vertriebsziele nicht erreicht wurden oder wichtige Kunden die Geschäftsbeziehung ohne Begründung beendet habe. Oft werden dann kurzfristige Rettungsmaßnahmen in die Wege geleitet, indem Vertriebsmitarbeiter höhere Prämien für den aktiven Verkauf von Serviceaktivitäten angeboten werden, Rabattschlachten durchgeführt oder die Werbeaktivitäten deutlich gesteigert werden. Solche Maßnahmen können zwar kurzfristige Erfolge bringen, beseitigen die Ursachen doch in aller Regel nicht. Der langfristige Erfolg eines profitablen Servicegeschäftes in Ihrem Unternehmen hängt von drei Hauptfaktoren ab, die es zu beleuchten gilt: Der Kunde mit seinem Maschinenbestand, die Einsatzhäufigkeit dieser und Wichtigkeit in seinem Prozess Die Produkte mit Ihrem Verschleiß, dem benötigten Wartungsaufwand, den einfachen oder komplexen Teilen in der Beschaffung, der Komplexität der durchzuführenden Wartung oder Reparaturen Ihre aktuelle Serviceorganisation mit den gesetzten Strukturen und vorhandenem Personal. Das Ergebnis wird ein strategischer Ausbauplan Ihres Service mit praktischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Umsetzungszielen sein, der Ihnen die Möglichkeit gibt, die darin zu erreichenden Umsatzzielen und Deckungsbeiträge für Ihr Unternehmen zu verwirklichen. Wollen Sie auf diese Einnahmequelle weiterhin verzichten und anderen überlassen?
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Im Laufe der Jahre mussten wir schon oft feststellen, dass viele Firmen das lukra- tive Servicegeschäft oder After Sales immer noch sehr brachliegen lassen, als vermeintliche „Reklamationsabteilung“ oder als „5. Rad am Wagen“ verwenden. Teilweise überlassen Firmen anderen Anbietern Ihre Serviceaktivitäten oder ermöglichen den Kunden durch eine aussagefähige und detaillierte Dokumentation (Beschreibung o. Zeichnungen) sich die Teile selbst zu beschaffen und die Wartung selbst durchzuführen. Auch ein typisches Thema ist in vielen Betrieben: der Vertrieb kümmert sich intensiv um die Neu- maschinenprojekte" und lässt dabei oft den Service außer acht. Gelegentlich werden beim Neu-Maschinenverkauf Dienstleistungen oder andere Serviceleistungen (z.B. Teile) sogar als „Naturalrabatte“ ins Rennen geworfen. Nur wenn die Anzahl der Projekte nachlässt, erinnert sich der Vertrieb an das Anpreisen der Service-Dienstleistungen. Auch „eingefahrene“ Organisationsstrukturen, fehlende Service-Strategien und mangelndes Management-Potential bringen es mit sich das der Service die vorhandenen Potentiale nicht wecken oder ausschöpfen kann. Die Aussage, „wir kennen unseren Kunden oder haben ihn im Griff“ lassen wir nicht gelten, da es oft schon daran scheitert, dass der eigene Vertrieb das Serviceportfolio mit den entsprechenden Features nicht genau kennt, oder sich nicht damit auseinandersetzen möchte. In vielen Fällen setzen sich die Unternehmen erst dann intensiver mit dem Service auseinander, wenn sich schon eine negative Entwicklung eingesetzt hat, beispielsweise weil die Umsätze eingebrochen sind, die Vertriebsziele nicht erreicht wurden oder wichtige Kunden die Geschäftsbeziehung ohne Begründung beendet habe. Oft werden dann kurzfristige Rettungsmaßnahmen in die Wege geleitet, indem Vertriebsmitarbeiter höhere Prämien für den aktiven Verkauf von Serviceaktivitäten angeboten werden, Rabattschlachten durchgeführt oder die Werbeaktivitäten deutlich gesteigert werden. Solche Maßnahmen können zwar kurzfristige Erfolge bringen, beseitigen die Ursachen doch in aller Regel nicht. Der langfristige Erfolg eines profitablen Servicegeschäftes in Ihrem Unternehmen hängt von drei Hauptfaktoren ab, die es zu beleuchten gilt: Der Kunde mit seinem Maschinenbestand, die Einsatzhäufigkeit dieser und Wichtigkeit in seinem Prozess Die Produkte mit Ihrem Verschleiß, dem benötigten Wartungsaufwand, den einfachen oder komplexen Teilen in der Beschaffung, der Komplexität der durchzuführenden Wartung oder Reparaturen Ihre aktuelle Serviceorganisation mit den gesetzten Strukturen und vorhandenem Personal. Das Ergebnis wird ein strategischer Ausbauplan Ihres Service mit praktischen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Umsetzungszielen sein, der Ihnen die Möglichkeit gibt, die darin zu erreichenden Umsatzzielen und Deckungs- beiträge für Ihr Unternehmen zu verwirklichen. Wollen Sie auf diese Einnahmequelle weiterhin verzichten und anderen überlassen?
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